Lean Manufacturing: eine modische Geschäftsidee oder ein Weg, um zu überleben

Wo fangen Sie mit der Implementierung von Lean an? Wenn Sie sich diese Frage stellen, dann entweder: <

a) Sie haben ein oder mehrere Bücher gelesen (normalerweise "Lean Manufacturing" von James Wumek [1] oder "Tao Toyota" von Jeffrey Liker [2]), die von den Erfolgen japanischer Autohersteller geprägt sind und sind begierig darauf, Ideen in die Praxis umzusetzen; <

b) Sie haben bereits einige Ansätze in der Praxis ausprobiert, aber keine beeindruckenden Ergebnisse erzielt. <

In beiden Fällen gibt es kaum Antworten auf alle Ihre Fragen. Dieser Artikel spiegelt vielmehr die Erfolge und Misserfolge wider, auf die der Autor bei der Implementierung von Lean-Praktiken gestoßen ist. Ich hoffe, dass das präsentierte Material zum Ausgangspunkt eines Dialogs wird, in dem die Ansichten verschiedener Parteien mehr Licht auf das betreffende Thema werfen. <

Einführung

Ob aufgrund der häuslichen Mentalität, die normalerweise auf Fehler bei der Implementierung von Lean Manufacturing zurückzuführen ist, oder aufgrund des Wunsches, die Hauptsache hervorzuheben, um eine Idee zu fangen, wird Lean Manufacturing oft als eine solche angesehen Eine Reihe von Tools, mit denen Sie Verluste vermeiden können, die dem Produkt keinen Mehrwert verleihen. Und tatsächlich ist es das! Diese Tools werden tatsächlich in der Lean-Methodik definiert. Das Problem ist jedoch, dass dies nur ein Skelett ist, auf das die "Fleisch" -Produktionsbeziehungen gezogen werden müssen. Es gibt sogar ein passendes Wort, um die Essenz eines solchen Prozesses widerzuspiegeln - eingebettet. Genau, nicht zu benutzen, sondern einzubetten! Was ist der Unterschied? Es gibt einen Unterschied, der sich im Endergebnis der Implementierung schlanker Fertigungsmethoden manifestiert. Das Bild, das in einheimischen Unternehmen häufig zu beobachten ist, sieht folgendermaßen aus: eine neue Idee - Begeisterung - eine Zunahme des Arbeitsvolumens - kein schnelles Ergebnis - ein allmähliches Nachlassen der Begeisterung - ein natürlicher Wunsch, unnötige Arbeit loszuwerden - überhaupt kein Ergebnis. Die Struktur dieser Kette enthält die Antwort auf die Frage: Warum werden neue Ideen mit Feindseligkeit aufgenommen? Lassen Sie uns die Mitte der beschriebenen Sequenz fallen. Was übrigbleibt? Neue Idee - kein Ergebnis! Wieso das? Warum ist alles so gut für japanische Unternehmen und so schlecht für uns? Immerhin beschreiben die Bücher die Details sehr detailliert, sie zeigen einen Rechen, auf den man nicht treten sollte! Manchmal scheint es sogar so, als ob Sie vom Geist der japanischen Disziplin und des Geschäftsansatzes durchdrungen sind! Was hindert Sie daran, all dies in der Praxis anzuwenden? Was hindert dich in Wirklichkeit daran, diese schöne Welt aufzubauen, die sich bereits in deiner Seele gebildet hat? Mit gutem Urteilsvermögen in diesen Fragen können Sie bereits einen Teil der richtigen Antwort finden. Wenn Sie aus einer tiefen inneren Weltanschauung herauskommen, sehen Sie dieselben Menschen, die dieselben Probleme lösen, auf denselben Rechen treten und aus dem oben genannten Grund keine neuen Ideen wollen. Hier beginnt eine eigene Geschichte. Die Geschichte der Einbettung von Lean in die Köpfe Ihrer Kollegen. Nicht in den Arbeitsbeziehungen - es wird später sein, zu gegebener Zeit, sondern in den Köpfen und Herzen derer, die Schulter an Schulter mit Ihnen arbeiten. <

Feinde und Verbündete

Wenn Sie das Buch "Tao T oyota" [2] gelesen haben, das am Anfang des Artikels erwähnt wurde, haben Sie wahrscheinlich bemerkt, dass die Präsentation des Materials von einer Vielzahl von Beispielen begleitet wird in denen außergewöhnliche Persönlichkeiten die Hauptrolle spielen, in der Lage sind, das Gesicht der Produktion zu verändern, starke Lösungen zu finden, Menschen zu führen. Unabhängig davon, ob Sie eine solche Person sind oder nicht, sollte beachtet werden, dass der Erfolg Ihrer Innovationen mehr als zur Hälfte davon abhängt, wie Sie die Menschen dazu bringen, an die Idee der schlanken Fertigung zu glauben, sie richtig zu organisieren und das Interesse daran aufrechtzuerhalten sie bis dahin. bis ihnen die neuen Funktionsprinzipien bekannt werden. Wie es geht? Ist das überhaupt möglich, wenn Sie sich nicht charismatisch genug fühlen? Mal sehen, was die treibende Kraft ist, die das Weltbild der Menschen um Sie herum verändern kann. <

Ray Immelmans Geschäftsroman "The Boss" [3] zeigt sehr gut zwei Bedürfnisse eines Menschen als soziales Wesen - das Bedürfnis nach Sicherheit und das Bedürfnis, an Bedeutung zu gewinnen. Unter dem Einfluss dieser Bedürfnisse erhalten formale und scheinbar einfache Aufgaben eine soziale Konnotation. Der Mitarbeiter beginnt sogar eine klar definierte Aufgabe anzuprobieren. Inwieweit passt diese Aufgabe zu ihm? Wenn die Aufgabe sehr schwierig ist, besteht die Gefahr, dass sie in den Augen des Teams an Bedeutung verliert. Wenn die Aufgabe zu einfach ist, fühlt sich der Mitarbeiter möglicherweise unterschätzt. Wenn die Lösung des Problems die Position des Mitarbeiters im Team beeinflussen kann, beginnt er, eine Bedrohung für seine Sicherheit zu spüren. Das gleiche passiert in dem Moment, in dem neue Trends ins Team kommen. Jeder versucht, einen neuen Ansatz für sich selbst zu finden. Das Drama dieser Situation ist, dass jeder neue Arbeitsansatz dem Mitarbeiter bereits das Gefühl gibt, dass sein Wert bedroht ist. <

- Wie so! Ich habe so hart gearbeitet! Und jetzt sagen sie mir, dass der größte Teil der Mühe verschwendet ist! Meine Wichtigkeit und damit meine Sicherheit steht auf dem Spiel! Wir müssen beweisen, dass all diese Innovationen nichts Gutes bringen! <

Mit dieser Einstellung ist jedes Unternehmen zum Scheitern verurteilt. Alles wird der oben beschriebenen Kette folgen: eine neue Idee - kein Ergebnis. Ausfall garantiert! <

Bis vor kurzem wurde bedingungslos festgestellt, dass der Wettbewerbsvorteil des Unternehmens durch die vollständige Automatisierung und den Einsatz moderner Geräte gewährleistet ist. Gleichzeitig fragten sich nur wenige, ob ein Unternehmen als effektiv angesehen werden kann, wenn teure Geräte nicht voll ausgelastet sind, die hergestellten Produkte im Lager verstauben und der Kundenservice schlecht ist. Mitte der 80er Jahre wurde in Japan ein neues Unternehmenskonzept geboren - Lean Production. Allmählich wurden diese Ideen zu einer Art neuer Geschäftsphilosophie. <

Das Lean-Produktionskonzept, das heute als einer der bahnbrechenden Ansätze für Management und Qualitätsmanagement gilt, wurde vor zwei Jahrzehnten von Toyota entwickelt. Wie die Zeit gezeigt hat, können Unternehmen, die sich auf den Weg der schlanken Produktion gemacht haben, die Arbeitsproduktivität annähernd verdoppeln, den Produktionsraum um den gleichen Betrag reduzieren und die Lagerbestände reduzieren. <

Lean-Ideen und -Praktiken tragen zur Verbesserung der organisatorischen Leistung bei. Oft ist es nicht erforderlich, teure Geräte zu kaufen, auf neue Materialien und Technologien umzusteigen, die Produktion vollständig zu computerisieren, teure Informationssysteme einzuführen usw. Sie müssen lediglich die Unternehmensmanagementkultur, das Beziehungsschema zwischen den verschiedenen Ebenen und ändern Abteilungen, das System der Wertorientierung der Mitarbeiter. Nach den Prinzipien der schlanken Produktion ist es möglich, die Arbeitsproduktivität systematisch zu steigern, die Produktionskosten zu senken und alle Arten von Verlusten systematisch zu reduzieren. Manchmal reicht es aus, den Zeitplan Ihres Arbeitstages und die am Arbeitsplatz geschaffenen Bedingungen zu analysieren, um sicherzustellen, dass es Zeit ist, über die Qualität der Arbeit nachzudenken. <

Bin ich ein effektiver Arbeiter?

Wenn Sie diese Frage stellen, werden Sie möglicherweise zu überwiegend enttäuschenden Schlussfolgerungen kommen (am Ende kann sich die Frage stellen, ob das Unternehmen einen Mitarbeiter wie mich benötigt). Sie müssen nicht weit gehen, um Beispiele zu finden. <

Fangen wir klein an <

Wer unter uns zählt, wie viele Minuten (und noch schlimmer - Stunden) für persönliche Telefonanrufe, die Suche nach Geschenken im Internet, Rauchpausen und die Diskussion von Fernsehsendungen oder Fußballspielen aufgewendet werden. <

Niemand denkt darüber nach, wie viel das Unternehmen für den eingehenden Datenverkehr beim Herunterladen von Ressourcen aus dem Internet kostet. Was unter dem Gesichtspunkt der Einsparung des Familienbudgets inakzeptabel erscheint, wird am Arbeitsplatz "schamlos" praktiziert. Wer mindestens einmal nicht gesagt hat: "Ja, morgen bekomme ich" 9. Firma "/ Ich lade ein neues Computerspiel bei der Arbeit herunter, gib mir eine CD." <

Beispiele für persönliche "Fahrlässigkeit" einer anderen Reihenfolge <

Der Mitarbeiter hat nur vergessen, Kollegen in "letzter Minute" über das Treffen der Arbeitsgruppe zu informieren. Infolgedessen dauerte es Stunden der Arbeitszeit, um jedes Mitglied dieser Gruppe anzurufen, auf dem neuesten Stand zu sein, ein Informationspaket zu senden und auf eine Antwort zu warten. Weiter in der zweiten Runde - die endgültige Koordination und Zusammenführung von Daten aus verschiedenen Abteilungen. Ein solches Problem hätte jedoch während einer einstündigen Besprechung rechtzeitig gelöst werden können. <

Lean Manufacturing (auch als Lean Management bezeichnet) ist nicht nur eine separate Methodik, ein Tool oder ein Geschäftsprozessdiagramm. Wir sprechen von einer vollständigen Philosophie, bei der es darum geht, jede Ressource, die Ihnen zur Verfügung steht, am effizientesten zu nutzen. Um auf Lean Manufacturing umzusteigen, müssen Sie Ihr eigenes Denken und das Denken jedes einzelnen Mitarbeiters ändern. Natürlich finden solche groß angelegten Transformationen nicht auf Knopfdruck statt. Heute verstehen wir die Vor- und Nachteile der Idee, Lean in einem russischen Unternehmen zu implementieren. <

Lean

Das Lean-Konzept selbst wurde vom japanischen Ingenieur Taiichi Ohno entwickelt, der bei Toyota für die Verbesserung des Herstellungsprozesses verantwortlich war. Eines der Hauptprobleme des Werks im Nachkriegsjapan war der Mangel an Material - sowohl an Material als auch an Arbeitskräften. Nach der Analyse der Situation formulierte Taiichi Ohno die Prinzipien, die die Grundlage für das Toyota-Produktionsmodell und dann für das gesamte Lean-Konzept bildeten: <

• Mitarbeiter befähigen;
• Steigerung der Produktivität;
• Bestandsreduzierung;
• Abfallwirtschaft ...
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Tatsächlich läuft der Punkt der schlanken Fertigung auf eine einfache Idee hinaus: Wenn ein Geschäftsprozess billiger, besser und schneller gemacht werden kann, muss dies getan werden. Der Wortlaut ist offensichtlich, aber der Übergang zu einem neuen Arbeitsmodell wird nicht offensichtlich sein. <

Der Lean Perpetual Cycle: Lean Methodology

Zunächst einmal: Lean Manufacturing ist nie „vollständig abgeschlossen“ - Sie arbeiten ständig daran, Geschäftsprozesse immer perfekter zu gestalten. Und diese Arbeit umfasst immer genau zwei wichtige Schritte: <

• Analyse. Einschätzung der aktuellen Situation im Unternehmen. Nehmen wir eine Nische von Mitarbeitern, die uns nahe steht: Das Kickidler-Zeiterfassungssystem liefert Ihnen beispielsweise objektive Daten darüber, wie effizient Ihre Mitarbeiter arbeiten. KPI-Erfüllung, Überarbeitung, Verspätung, Aufschub - Sie erhalten das umfassendste Bild jedes Mitarbeiters der Organisation. Diese Daten bilden die Grundlage für zukünftige Änderungen: Wenn Sie sich die Kickidler-Berichte ansehen, identifizieren Sie Schwachstellen und Probleme: nacheilende Mitarbeiter, nachlassende Effizienz der Abteilungen usw.;
• Änderungen. Nach Abschluss der Analyse müssen Sie für jedes identifizierte Problem eine Lösung anbieten. Es muss nicht von Natur aus perfekt sein und wird nicht unbedingt die gesamte Arbeitsreihenfolge ändern, aber es muss ein Schritt nach vorne gemacht werden. Ein einfaches Beispiel: Nehmen wir an, im Kickilder-Bericht zur Arbeitszeit sehen Sie, dass in einer der Abteilungen die Arbeitsbelastung ungleich verteilt ist - einige Mitarbeiter machen Überstunden, während andere die Hälfte ihrer Arbeitszeit ausruhen. Zunächst reicht es aus, einfach mehrere Aufgaben neu zu verteilen, um die Ergebnisse in ein oder zwei Wochen auszuwerten und den nächsten Schritt zu tun.
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Analyse-Änderung-Analyse-Änderung - der Zyklus ist endlos, sodass Sie es sich leisten können, sich in kleinen Schritten zu bewegen. Das Hauptziel von Lean Manufacturing ist es, jede Ressource so effizient wie möglich zu nutzen. Beeilen Sie sich also nicht, um zu hacken: Nehmen Sie Änderungen langsam vor. <

Kundennutzen: Lean Management-Grundlagen

Die Hauptaufgabe des Produktionssystems besteht darin, den sogenannten "Wertstrom" für die Zielgruppe ständig zu verbessern. Es basiert auf einer rationalen Kombination aller Prozesse. Dank dessen können Produkte mit minimalen Arbeitskosten hergestellt werden. Darüber hinaus beeinflusst es die Wirtschaftsindikatoren sowie die Ergebnisse der Produktion und der wirtschaftlichen Aktivitäten der Organisation, einschließlich der Kosten des Produkts, der Rentabilität der Produktion und des Gewinns sowie der Größe des Betriebskapitals und des Volumens von in Arbeit. <

Gleichzeitig ist für viele Unternehmen das wichtigste Thema die Effizienz der Produktionsprozesse in Bezug auf Komplexität und Dauer des Produktionszyklus. Je länger es dauert, desto mehr zusätzliche Industrien sind daran beteiligt, desto weniger effizient ist die Produktion im Allgemeinen. Darüber hinaus müssen Sie große Anstrengungen unternehmen, um den Prozess zu koordinieren und einen reibungslosen Betrieb sicherzustellen. <

Um dieses Problem zu lösen, führen viele Unternehmen ein schlankes Fertigungssystem in ihre Aktivitäten ein, mit dem sie den Produktionsprozess optimieren, die Qualität des Produkts verbessern und die Kosten senken können. Dieser Artikel ist ihm gewidmet. <

Was ist Lean?

Lean Manufacturing (auf Englisch hat es zwei Namen: "Lean Manufacturing" und "Lean Production") ist ein spezieller Ansatz für das Unternehmensmanagement, mit dem Sie die Arbeitsqualität verbessern können, indem Sie Verluste reduzieren. Unter Verlust wird alles verstanden, was die Effizienz der Arbeit verringert. Die Hauptarten von Verlusten sind: <

• Bewegungen (unnötige Bewegungen von Geräten und Bedienern, was zu mehr Zeit und Kosten führt)
• Transport (unnötige Bewegungen, die zu Verzögerungen, Schäden usw. führen)
• Technologie (technologische Mängel, die es nicht ermöglichen, alle Verbraucheranforderungen in das Produkt umzusetzen)
• Überproduktion (nicht verkaufte Produkte, die zusätzliche Kosten für Buchhaltung, Lagerung usw. erfordern)
• Warten (unfertiges Produkt, Warten in der Schlange auf Verarbeitung und Erhöhung der Kosten)
• Mängel (alle Mängel, die zu zusätzlichen Kosten führen)
• Lagerbestand (überschüssige Fertigprodukte, die die Kosten erhöhen) Kosten)
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Das Lean-Manufacturing-System kann im Design, im Projektmanagement, in der Produktion selbst und sogar im Marketingprozess implementiert werden. <

Dieses System wurde um die Wende der 1980er bis 1990er Jahre von den japanischen Ingenieuren Taiichi Ono und Shigeo Shingo entwickelt (im Allgemeinen erschienen seine Anfänge in der Mitte des 20. Jahrhunderts, aber es wurde erst am Ende angepasst ). Das Ziel der Ingenieure war es, Aktivitäten ohne Mehrwert während des gesamten Produktlebenszyklus zu reduzieren. Das System ist also nicht nur eine Technologie, sondern ein ganzes Managementkonzept mit maximaler Produktionsorientierung am Markt und der interessierten Beteiligung aller Mitarbeiter des Unternehmens. <

Die Erfahrungen bei der Einführung des Systems (manchmal seiner einzelnen Elemente) in die Arbeit verschiedener Organisationen haben seine Wirksamkeit und Perspektiven gezeigt und werden derzeit in verschiedenen Branchen eingesetzt. Wenn das System ursprünglich nur bei Toyota, Honda usw. verwendet wurde (und als Toyota Production System bezeichnet wurde), ist es heute in vielen anderen Bereichen zu finden: <

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• Medizin
• Handel
• Logistik
• Bankdienstleistungen
• Bildung
• Ölförderung
• Bau
• Informationstechnologie
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Unabhängig davon, in welchem ​​Bereich das Lean-Manufacturing-System eingesetzt wird, kann es die Arbeitseffizienz erheblich steigern und Verluste erheblich reduzieren, selbst wenn eine Anpassung für ein bestimmtes Unternehmen erforderlich ist. Dieses Video zeigt, wie ein Unternehmen mit Lean-Technologie arbeiten kann. <

Irina Belyaeva Spezialistin der Abteilung für Managementsysteme, ARB-Consulting <

Lean Manufacturing wird seit vielen Jahren in russischen Unternehmen eingesetzt. Leider hören wir die meisten Informationen über die Erfolge oder Misserfolge in seiner Entwicklung entweder aus der Erfahrung ausländischer Unternehmen oder von Beratern. Vielleicht gibt es deshalb die Meinung, dass Lean Manufacturing in Russland nicht funktioniert. Aber wie ist die reale Situation bei russischen Unternehmen? <

Um dies herauszufinden, haben wir uns entschlossen, persönlich mit Vertretern der Unternehmen zu sprechen, die jemals behauptet haben, Lean Technologies einzusetzen. Informationen zur Anwendung von Lean Manufacturing wurden aus offenen Quellen bezogen: Unternehmenswebsites, Listen der Konferenz- und Seminarteilnehmer. <

Manager von neunzehn russischen Unternehmen wurden befragt. Acht von ihnen verwenden Lean-Manufacturing-Ansätze, fünf haben sich beworben, aber die weitere Implementierung abgelehnt. Vertreter von zwei Unternehmen lehnten es ab, Informationen über ihr Unternehmen zu liefern, und ein Manager sagte, sein Unternehmen sei im Begriff, geschlossen zu werden. <

Zunächst zu denen, die nicht mehr verwenden

Fünf von 19 Unternehmen haben den Weg der Beherrschung von Lean-Technologien eingeschlagen, diese Idee jedoch aus verschiedenen Gründen aufgegeben: <

• hat nicht den schnell versprochenen Effekt erhalten;
• konnte den Widerstand des Personals nicht bewältigen. Wenn die Arbeit bestimmte Vorarbeiter (Arbeiter) berührte, konnten sie ihre persönlichen Vorteile nicht erklären und sie in den Lean Manufacturing-Prozess einbeziehen, obwohl alle Führungskräfte geschult und voll involviert waren.
• konnte den Ansatz nicht unabhängig weiter beherrschen, nachdem die Berater mehrere Projekte in verschiedenen Produktionsbereichen umgesetzt hatten.
• konfrontiert mit der Tatsache, dass hinter jedem Schritt ein zusätzliches Arbeitsvolumen verborgen war, das zuvor bei der tatsächlichen Umsetzung nicht sichtbar war;
• Die Krise trug zum Stillstand der Transformationen bei.
• Das übliche etablierte Managementsystem ist zu einem unüberwindbaren Hindernis für Innovationen geworden. Deshalb zogen sie es vor, alles so zu lassen, wie es ist.
• Das Management hatte nicht genug Willen, um die Implementierungsarbeit fortzusetzen.
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Nun zu denen, die sich bewerben

Von den acht Unternehmen, die Lean Manufacturing implementieren, befinden sich vier in einem frühen Stadium. Sie haben dieses System erst in den letzten sechs Monaten implementiert. Die Situation ist für alle ungefähr gleich: In dieser Phase sind Manager, die daran interessiert sind, den Ansatz zu beherrschen, mit Widerstand der Mitarbeiter konfrontiert. Dies ist ihr Hauptschmerz trotz des massiven Trainings. Der Widerstand des Personals stoppt den gesamten Prozess und die Ergebnisse kommen nicht in Frage. <

Zwei Unternehmen setzen Lean Manufacturing seit drei Jahren ein und haben nur einige Tools in bestimmten Geschäftsbereichen auf den Markt gebracht. Manager finden es schwierig, über die Ergebnisse zu sprechen, oder können die Vorteile des Lean-Ansatzes nicht bewerten. Eine Einrichtung verkürzte jedoch die Lieferzeiten um 40 Prozent, während eine andere die Umrüstzeiten für Geräte von 4 Stunden auf 20 Minuten verkürzte. <

Zwei weitere Unternehmen setzen Lean Manufacturing seit mindestens sieben Jahren ein. Sie sind stolz auf ihre Ergebnisse und machen kein Geheimnis daraus: <